Etikettarkiv: ledarskap

Teologens 150 dagar på nya jobbet som chef inom IT

Det är nu ett halvår sedan jag klev in som ny chef på en ny enhet med medarbetare som alla jobbat längre än mig i stadens organisation. Jag är fortfarande yngst (!) och jag har ett uppdrag som de inte varit med och bestämt. Vi ska ställa om hur vi arbetar och vad vi erbjuder i syfte att hjälpa staden med digital transformation. Vi ska också förvalta och vidareutveckla på ett ”stadenledande”, hållbart och framåtsyftande sätt.

Det är en rad svårigheter som jag tagit mig ann och nu summerar jag mina första 150 dagar på jobbet som enhetschef för digital verksamhetsutveckling och förvaltning. Många frågeställningar har fått följa min vardag i mitt nya landskap och arbetsplats. Hur tar man sig ann en arbetsgrupp med medarbetare som genom en omorganisation blivit en del av en gruppering som de inte själva valt och som det finns osäkerhet kring syftet med? Är allt som vanligt eller annorlunda? Hur möter man erfarna ledare och några medarbetare som gör något av de sista uppdragen i arbetslivet? Vad är utveckling för dem? Hur får man acceptans som ”ung” chef i deras ögon trots över ett decennium som chef och ledare? Hur kommer jag in i en ledningsgrupp som bara stannar vid en station för att ta emot mig och sedan fortsätter att köra tåget i 200 knyck? Vem har tid för mina frågor?

Eller: Vilken tidsrymd är rimlig för verksamhetsomställning och vem ska hjälpa mig att tänka? Speciellt när den chef som rekryterade mig och gav mig uppdraget slutar efter ett par månader mitt upp i rollsökarfasens kanske svåraste period.

Och hur tar jag mig ann avdelningens tradition och kultur och drar den med utan att äventyra acceptansen för uppdraget som jag fått? Det är två år sedan avdelningen bytte namn från IT-avdelning till avdelningen för digital utveckling, men det är nu som förändringen ska manifesteras. Det krävs ledarskap, chefskap, coachning och sociala färdigheter. Det behövs vision, mål och struktur. Jag har fått mig den ledarutmaning som jag har bett om och jag älskar mitt jobb. Vi har bara börjat och jag är oändligt tacksam för kloka, förstående, erfarna, delaktiga och livsbejakande medarbetare. Och även för de nya medarbetare som jag fått rekrytera in. Jag är full av beundran över deras kompetens, erfarenhet och driv för att få vara en del av resan med att göra Stockholm stad till en kommun där livskvaliteten är hög hos var och en av våra invånare.

Jag ville utmanas och prövas, växa som ledare. Få komma tillbaka till chefsrollen. Jag är tacksam varje dag för Stockholm stad och att jag fick den chansen. Så många gånger som jag tidigare i mitt liv önskat att jag haft mer på mitt CV och i min bakgrund som skulle kunna ge mig en liknande möjlighet. Äntligen finner jag ro i det. Jag vet att jag kan, att jag har verktygen och vad jag är bra på. Det är en fantastiskt skön känsla och ett vaccin mot vilken dålig självkänsla som helst. Man behöver få vara på rätt plats.

Det är också intressant att höra hur ofta det sägs nu för tiden att en brokig bakgrund är en stark merit, inte sällan i de kretsar kring digitalisering och CIO-förmågor som jag befinner mig i just nu. Man menar att man ser saker från andra perspektiv och kan bidra med ledarskap snarare än med expertkompetens i sakfrågan. Det säger något om den tid som vi befinner oss i rörande den digitala transformationen. Vi behöver riktning, ledning och perspektivförflyttning. Det är en tid av både oro och hopp, rädsla och meningsfullhet: allt samtidigt.

Det låter som stora ord, men det är egentligen bara ett uttryck för att verka i en komplex tid där sanningarna inte är enkla och svaret om vart vi ska gå inte är ett. För oss som inte är experter, men som ändå vågar oss in i kontexter med andra typer av språk, begrepp och kultur så är vårt lyssnande och analyserande av det vi hör det viktigaste verktyget. Det har jag gjort nu i ett halvårs tid och börjar bli redo att ta nästa kliv, men än ska det lyssnas in lite till.

Som teologisk utbildad har jag lärt mig mycket om språk, kultur, meningsskapande och samhällsförändring. Det är jag tacksam för så klart sett utifrån att ha verktyg för förståelse, men det har också gjort mig väldigt ödmjuk inför kraften i språk, kultur och mening inom olika branscher. Därför var ett av mina krav inför min anställning som enhetschef att få gå en gedigen och branschtung utbildning. Under ett halvår har jag skolats hos Dataföreningen Kompetens till certifierad CIO. Jag är så tacksam för den utbildningen och vad den just har gett mig i fråga om språk, kulturförståelse och mening i rollen som chef för en verksamhet som ska stödja andra chefer i verksamhetsutveckling och förvaltning där ny teknik är central.

Nu är jag redo för nästa 150 dagar på jobbet.

Annonser

Den viktigaste förmågan är genomförandekraften

Genomförandekraft är den i särklass viktigaste förmågan när man arbetar mot en okänd framtid. Den framtiden som kommer i kölvattnet av den digitala världsvida transformationen av våra liv och samhällen. Genomförandekraften är den viktigaste förmågan eftersom oavsett hur goda idéer eller visioner som vi har så är det att omsätta dem i praktik och ställa om våra beteenden som är det svåra. Att genomföra digitalisering är själva jobbet som ska göras.

Det är lätt att lura sig själv med det där – att genomföra en förändring, även i det lilla. Hur många gånger hör man inte sig själv beskriva de planer man har och hur det är tänkt att vara. Men resultatet och förflyttningen ekar fortsatt med sin frånvaro. – ” ja tanken är att vi i nästa vecka, inom kort, ska ta itu med steg. Redan om några veckor kommer vi att…. ” osv. Det är inte fel med fokus på riktning. Tvärtom, den är essentiell, men om stegen på stigen ersätts med att man boat in sig i vid starten och ersatt startblock med soffa och bekvämt läge, ja då blir planerna svårare att realisera. Man måste iväg.

Alla har vi gjort det, – dvs drömt och längtat, oftast kanske helt själva, – så djupt mänskligt är det. Hur gör vi då för att realisera och börja vandra vägen? Hur övar vi upp vår genomförandekraft till excellens? Och mer konkret: hur motar vi vår amygdala och våra försvar och lär oss att få jobbet gjort?

Om digitalisering, ledarskap och förändringsarbete föreläste jag och Patrick Stahl, från Perfect Life, om för Stockholm stads utvalda chefer för deras strategiska ledarprogram här om dagen. Det handlade om det här med genomförandeföemåga.

Genom att kombinera information och samtal om vad digitalisering är med praktiska och helt jordnära tips om hur vi människor får saker och hända – och varför vi tvekar – fick vi en kombination av insikt om läget som vi alla har ansvar för och hur vi kan börja, redan imorgon. Förutom ett bra koncept var det underbart så klart att få jobba med proffset och härliga Patrick. Grym kommunikatör för det komplexa. Hur får han det att bli så enkelt – ja det är ju det som utgör hans genialitet och det kraftfulla i att ta det tillbaka till det vi vet om oss människor.

Först satte jag ramen för vad digitalisering är. Det är förändrade beteenden och arbetssätt baserad på ny teknik. Det är inte att köpa system eller hårdvara. Det är den själva förändring och förflyttning som kommer med att hela vår omvärld – ja våra liv – är och blir allt mer datadrivna. I ett datadrivet samhälle behöver vi en datadriven offentlig förvaltning. Förväntan på kommunerna från oss medborgare är stor. Våra liv är så pass digitala idag, med intuitiva tjänster som är lätta att använda och integrerade med annat, att man förvånas av de tjänster man ibland möter i det offentliga. ”- va? En blankett? Herregud!!”

Men förutom själva förväntan som finns i ett snabbt föränderligt samhälle med ny teknik, nya tjänster och beteenden, så talade vi också om vikten av att samspela, dela, göra tillsammans och att börja någonstans. För eftersom denna förändring redan är här och ändrar på allt så rasande snabbt, ja då behöver vi börja och göra det ihop för att kunna hålla takten.

Patrick ledde oss vidare under eftermiddagen med kraftfulla teorier om hur vi alla funkar när saker är komplext, dvs när experiment och prov är vår enda väg fram eftersom experterna är oense och morgondagen oviss.

Vi människor är inte designade för en högteknologisk tidsålder, men behöver anpassa oss till den. Hur gör då vår hjärna och hur hjälper vi den att bli bekväm med att jobba med det okända? Vilka tekniker finns och hur kan vi sortera vår vardag för att få saker gjorda och få medarbetare att ta klivet? Och hur kan vi jobba med vår egen beslutsnivå och makthavare för att få en offentlig verksamhet med mod, nya vägar och lutning in i framtiden?

Tillsammans vände vi på de stenarna och satte fart på energiknölarna. En kraftfull dag om digitalt ledarskap och genomförandekraft i våra organisationer – och i våra liv.

Hur har du det själv med genomförandekraften?

Årets digitaliseringskommun 2017. Och allt handlar om ledarskap…

…för utan vision och ledning, uthållighet och en fast beslutsam guidning så har man svårt att lyckas i den digitala transformationen.

Stockholm stad har under många år arbetat mot målet att bli världens smartaste stad. Ett viktigt delmål är erkännandet om att vara Sveriges ledande kommun ifråga om digitalisering. Det vann vi på Kvalitetsmässan 2017. Idag, i skrivandet stund, är det dagen efter utmärkelsen kom i min chef Ann Hellenius hand och drygt ett år sedan som jag i mitt dåvarande uppdrag som tf enhetschef för strategi och styrning pushade på för att medarbetarna skulle prioritera att skicka in en ansökan. Jag är glad för det, för jag såg som ny på avdelningen ett jobb för digitalisering som behöver berättas och som ska prisas. Låt mig beskriva vad jag har funnit.

Digitalisering är ett begrepp som beskriver en förändring av vårt samhälle. Ny teknik hjälper oss att förändra våra beteenden och vi stället nya krav på tjänster och service. Ny teknik ger möjlighet att ex utföra enklare jobb och få tid till annat men även kvalitetskänsliga uppgifter kan få en bättre och effektivare hantering. I förlängningen skapar det tid till de mer komplexa frågeställningarna och ger oss möjlighet att i samhällets tjänst skapa ett jämlikare samhälle. För vi får mer tid till de som behöver det mest.

Detta har Stockholm stad förstått. Under många år har man därför prioriterat att använda eget kapital till att göra utvecklingsinsatser i verksamheten. Den digitala förnyelsen har genom det arbetet kunnat inspirera och starta en förändringsresa eftersom det renderat många goda erfarenheter och exempel. Man har också tagit fram en kraftfull strategi för en smart och uppkopplad stad eftersom man tidigt såg att utan infrastruktur, plattformar och tekniska lösningar så kommer man inte kunna skaffa sig de generiska fördelarna och inte heller den möjlighet till samverkan som digitaliseringen kräver.

Men förutom detta så har vi ledarskap. I all förändringsarbete är det ledarskap som definierar framgången. Ett inspirerande, stadigt kommunicerande ledarskap om vart vi är på väg. Med en visionär ledarstil med stor kunskap och erfarenhet av digital transformation så har Ann lyst som en fyr bland ettor och nollor. Hon är som lotsen som stadigt med starka motorer drar den supertanker som Stockholm Stad är med både push och pull mot nya mål. Vi som jobbar med och runt Ann förstår att det är just det som är vårt uppdrag. Möjliggöra och guida, inspirera och förenkla. Det i sig själv är en digital transformation av stadens strategiska IT verksamhet.

Ann Hellenius inspirerar inte bara stadens alla verksamheter, som samlar mäktiga 40 000 användare av vår digitala arbetsplats, hon bidrar också till samtalet i Sverige om vad digitalisering är genom att ta ner det till det som ligger nära hjärtat. Genom ett gediget intresse för de exempel på nytta som digitaliseringen ger alla människor i stadens olika verksamheter så kan hon visa vad det hela handlar om och vad som är målet med den samhällstransformation som vi är inne i. Det är nyttan och effekten av digitalisering där livskvalitet är målet som är själva saken. Det krävs ett hjärta och en förankring i livets utmaningar för den typen av kommunikation och vision. Det är Ann personifierad.

Tillsammans med det budskapet glömmer inte vi som jobbar i hennes verksamhet vad vårt mål är. Vi ser ojämlikheten bland 2-åringarna utifrån deras olika tillgång till ny teknik redan i vaggan. Vi ser de äldre som får frihet genom digitala hjälpmedel och vars omsorg förbättras med stöd av appar, API:er och kommunikationslösningar. Vi ser skolan som möter de unga med särskilda utmaningar och som med ny teknik med större enkelhet kan anpassa och uppfylla sitt uppdrag i skollagen om den kompensatoriska undervisningen. Och lärarens vardag blir tech och het och med den en ökad status. Möjligheterna till framgång i klassrummet är berusande. Miljöförbättringar, trafiklösningar, trygghetsfrågor, lednings- och beslutsstöd, ja exemplen som förenklar vardagen i det offentliga rummet och i våra verksamheter är väldigt många.

Men all förändring innebär också en risk för att våra tjänster och service försämras under tiden. Det finns alltid risk för felaktiga beslut. Två komponenter är därför viktiga att ha koll på: rädsla och kunskap. Om man både är rädd och har okunskap så är risken stor att man fattar fel beslut.

Båda aspekterna kräver en ledare som personifierar ”keep calm and carry on” och det gör Ann. Hennes lugn och erfarenhet gör att de situationer som vi möter av osäkerhet, komplexitet, förhandlingar och viljor möts med trygghet, balans och tillförsikt. Bit för bit, steg för steg, fråga för fråga. Det är en ledarskapsförmåga att kunna använda rädsla och ångesten som en möjlighet till ledning och framdrift istället för en automatisk stoppknapp.

Kunskapen behöver vi ständigt jobba med. I Stockholm har vi, också under Anns ledning i hennes tidigare roll inom utbildningsförvaltningen, tagit fram en metod för att bedöma sin digitala kompetens och få handledning i de frågor som man behöver ta tag i för att utveckla sig. Det är en metod som hela staden fått upp ögonen för och som vi nu tar vidare till fler verksamheter.

Kunskapen behöver också finnas hos våra verksamhetschefer och beslutsfattare. Om de tvekar av rädsla eller okunskap så tvekar också den nödvändiga digitala transformationen. Som avdelning för digital utveckling på stadsledningskontoret är det vår uppgift att få ledare i hela staden att tryggt, säkert, stabilt och hållbart leverera förändring, förädling och fler kvalitativa kommunala tjänster och möten för stockholmarna.

Jag är också rädd ibland. Jag är rädd för att göra fel. Jag har absolut stunder av okunskap. Staden är stor och hjärnan kan bli trött. Jag är chef för en verksamhet som har till uppgift att stödja, leda, förenkla och möjliggöra den digitala transformationen. Jag lyckas i mitt uppdrag, förblir orädd i mitt beslutsfattande och säker i min förmåga att söka rätt kunskap för jag är fullt ut backad av kanske Sveriges bästa chef. För vi kan otvunget prata om det som utmanar och hitta rätt strategier och mod i vägarna framåt. Med en sådan chef i ryggen kan vi leda för förändring som annars hade varit omöjlig.

Därför är utmärkelsen Sveriges digitaliseringskommun 2017 ett pris till hela staden för att vi har lyckan att ha en CIO för Stockholm som lyser upp vägen fram och visar vart våra framgångar finns.

Min niopunktslista och tankar om självinsikt för ledarskap

Det är skillnad på chef och ledarskap. Det är det många som vill påstå och nog är det sant. Det första är yrkesskicklighet, befogenhet och uppdrag. Det andra är relation och förtroende. Kombinerat behövs de i chefen och även i den formellt utsedda ledaren. I den informella ledaren behövs bara ledarskapet. Den personen får inte sällan också chefskap eller ledaruppdrag. För de har den där kvaliteten av att man vill följa hen. Den duktige rättrådige medarbetaren blir dock inte alltid chef, även om just hens skickligheten är precis vad man nog behöver. Oavsett vem som blir utsedd så har man det viktigaste verktyget för ledarskap väldigt nära. 

Att utvecklas som ledare och chef är oavsett position (anställd eller förtroendeuppdrag) det viktigaste uppdraget som ledare. Men hur kan det vara det? Varför är utveckling på ett personligt plan nödvändig? Är det inte organisationens leverans och resultat som räknas?

Jag vill mena att livet är en resa och ingen är perfekt. Allt kan alltid bli bättre. Man gör misstag trots bästa intentioner. Man tror på en noga genomtänkt lösning, men omständigheter som var dolda ställer allt på ända. Att lära av sina erfarenheter gör att man nästa gång kan se lite mer runt hörnet och förekomma sina egna reaktioner och val. Om man lär av sina erfarenheter. 

En klok ledare gör det och fördjupar sin kännedom om möten och människor. En skicklig chef vässar sin yrkeskunskap och bygger ut sina möjliga handlingsmönster. En människa, hen bakom uppdraget, får insikter, förlåter sig själv och djupnar i sin persons resonanslåda. 

Den lådan är ledarens och chefens gemensamma guldask. En skattgömma som ska inventeras och användas rikligt. Den resonans som man där hör är ekon av erfarenheter av mänskliga möten och reaktioner. Lägger vi örat mot vårt inre och förstår och hör vad som händer med oss själva så hör vi snart tydligare var andra är i fråga om affekt, tankar, insikter, hinder och erfarenheter. 

För det är för alla dem man jobbar. För de andra som man har i sitt team eller möter i sin roll. Alla dem som ska utföra uppdrag som någon annan bestämt, som hakar upp sig, som gör fel, som råkar ut för olyckliga omständigheter eller som behöver hantera att en budget tog slut. Alla de som ska axla ett förtroende att utförda något för någon annan och bevisa att man ändå var rätt val. 

Om man som hens ledare eller chef känner sig själv så har man de bästa möjligheterna att skapa förutsättningar för andra. För visst handlar allt om vår sköra mänsklighet, vår status inför varandra och vår möjlighet att fatta mod att göra något nytt eller sådant som skrämmer en aning. 

Min bästa chef- och ledarskola är mitt eget inre. Tillsammans med kunskap från andras erfarenheter som jag nyfiket tar till mig så bygger jag mig kompetent som beslutsfattare och stödjare. Alla andra insikter och kunskaper är verktyg för att få möjlighet att manifestera och prestera själva chef eller ledarskapet. Men utan min egen trygga punkt och självkännedom skulle jag vara otrygg att luta sig på. Det vet jag av egen erfarenhet. Av mig själv och av chefer som jag har haft. 

Känn dig själv! Den devisen är lejdaren nummer ett. Därför:

  • Håll fokus på uppdraget. Repetera och kommunicera. Det gör dig och andra trygg när det blåser
  • ta tid till att reflektera
  • Vårda dina relationer. Ta tid att fundera på dem
  • Tänk på att du ger och tar status med din blotta närvaro 
  • Bestäm vem du vill vara för andra och agera utifrån det. 
  • Sökfeedback och ge positiv sådan så ofta du kan. Det är bra för hjärtat
  • Får du ångest? Klump i magen? Orostankar? Ältar du? Stanna upp och lyssna och prata med någon annan. Ångest är nycklar som låses upp tillsammans med andra. 
  • Le och skratta i ditt ledarskapsuppdrag. Det ska vara roligt att vara bland människor. 
  • Älska dig själv. Den relationen bär alla andra relationer du har. Vårda den. 

En tid i linjen gör en bättre chef. Min insikt om att träna chefskap som icke chef.

Sitter man på alptoppar får man perspektiv. Likadant är det när man som tidigare verksamhetschef kliver in som medarbetare i en ny linjeorganisation. Visserligen samordnar och i någon mån leder jag ett team operativt, men vi är en del av en helhet av flera team. Ett kugge i ett större maskineri. Det är en ny spännande dimension för mig som ger mig nya bra perspektiv på ledarskap och chefskap.

Jag har sällan lärt mig så mycket om verksamhetsledning som nu – även om jag också saknar helhetsansvaret ibland, det ska erkännas. Jag kan också i stunder längtar tillbaka till att få sätta tänderna i organisationskulturen och resultatstyrningen och allt vad rollen som verksamhetschef gav möjligheter till. Men det jag gör nu är kanske det bästa för kommande eventuella chefsutmaningar. Det är en övertygelse som växer sig allt starkare.

I rollen som teamsamordnare och medarbetare får jag perspektiv på vilken roll organisationskulturen spelar, vilken makt till förändring eller stagnation som ligger hos medarbetaren och i vilken utsträckning miljö och kultur spelar för förmåga till utveckling och innovation inom en verksamhet.

Kunskapen om teamutveckling och dess förutsättningar till framgång intensifieras hos mig. Likaså synen på chefskap. I februari har två nya medarbetare klivit ombord och vi arbetar med att bygga lag, filar på processer och rutiner. Lägger fundamentet för teamet och rotelns möjligheter.

Roteln, vilket är ett annat ord för avdelning inom stadsledningsfunktionen i Stockholm stad, har en grannlaga uppgift. Vi ska genom skolborgarrådet Burell göra avtryck och nytryck inom svensk skolutveckling med progressiv och reformistisk skolpolitik. För att lyckas med det är min övertygelse att vårt gemensamma ledarskap och ansvarskänsla i teamet, är våra viktigaste beståndsdelar tillsammans med intensivt kunskapssökande och vårdande av goda proffsiga relationer. Gör vi det här rätt är innovationskulturen här och framtiden just nu.

Mina tankar på detta har en angenäm bakgrund.

I höstas fick jag många fantastiskt fina nomineringar till tidningen chefs utmärkelse Årets chef. Jag gick vidare i kategorin Framtidens chef och är en av fem just nu. Det faktum att jag inte längre har ett uppdrag som chef kanske sätter stop för mitt avancemang på den skalan. Jag är dock glad över det karriärsteg som jag tar nu och oerhört glad för att få vara en av fem. Det har burit mig hela hösten och vidare. Att få bli erkänd för det man trott på är vackert, om än skört och dyrbart.

Två saker blir viktiga som slutsatser: framtidens chefskap gör rätt i att fördjupa sig i vad som skapar utveckling i en snabb föränderlig värld genom att knyta ann till egen erfarenhet av linje och praktiskt hantverk. Det andra är att den bekräftelse det har gett att få så fina nomineringar och fått delta i nomineringsförfarandet bär längre än någon utmärkelse någonsin. Att ge creed och respekt till någons ansträngning är en riktigt fin gåva och motivation!

Det är så viktigt att bli sedd och speglad. Som chef. Som ledare. Som medarbetare. Tack för den gåvan säger jag! Och tack för den tid av fördjupning som jag får ha nu.

Behöver vi inte lite mer uppmuntran oss emellan?

När jag pluggade religionsbeteendevetenskap, en gång för nu 12 år sedan i Göteborg, så studerade vi trosrörelsen och framgångsfaktorerna hos de nya församlingar som växt fram. Bland annat en rörelse som hette Wineyard som hade ett fantastiskt sätt att engagera människor. En rörelse som växte, och växte, och växte. När jag tänker tillbaka på den studien som jag då genomförde så kommer jag ihåg hur tydligt det var att det som var så starkt var den lokala anknytningen, de små grupperna och den starka omsorgen av den som anslöt sig. Man brydde sig, på riktigt, om varandra. Vem vill inte vara med i ett sånt gäng tänker jag? Är inte det alltid en framgångsfaktor – att bry sig och uppmuntra varandra? 

När jag nu, sedan drygt 10 år tillbaka, är en del av arbetarrörelsen så ser jag att det här med att uppmuntra varandra och ha den där mellanmänskliga omsorgen generellt är något som behöver stimuleras.

En kollega till mig träffade nyligen en partikamrat som träffat mig på en valkampanjaktivitet. Han hade sagt att det var trevligt. Min kollega överöste beröm över mig och han frågade: Brukar du också säga det till henne? Min kollega svarade – självklart! Vi är bra på att uppmuntra varandra. Partivännen svarade, det är lite ovanligt – vi borde alla vara bättre på det i partiet. 

Bild

För mig är det här med uppmuntran en självklarhet. Något som jag ser till att göra så ofta jag kan. Idag. Men det har inte alltid varit det. När jag exempelvis var yngre och en ambitiös ordförande för Uppsala studentkår så minns jag situationer då mina medarbetare var arga på mig för att jag tog deras tid för givet, att jag kom in för sent med uppdrag och satte dem under en orimlig tidspress eftersom jag inte brytt mig om att ha koll på allt annat som de hade att göra – eller för den delen deras konstanta arbetssituation. Visst, tempot var högt, vi var unga och ambitiösa – och vad visste vi om proffsigt management? Vi brann och vi andades engagemang! Men sanningen är den att jag inte hade tänkt på att de behövde först min uppmärksamhet och uppmuntran och sedan var det välkommet med att någon gång öka pressen eller krav på leverans. Då bestämde jag mig. Att vara ledare handlar alltid först att få människor att vilja följa dig. Skapa motivation. Skapa kämparlust och engagemang! Se och uppmuntra och du får mer än vad du begärt tillbaka. 

I en ideell rörelse, med både anställd och medlemmar sida vid sida, behöver vi detta så oändligt mycket. Vi behöver uppmuntra varandra i varje del av vår verksamhet. Se de små bidragen bredvid de stora och uppenbara genombrotten och krafttagen. Och se fler – inte bara de som står främst. 

Kollegan min, som berättade om mötet med vår partikamrat där vårt sätt att uppmuntra och berömma varandra kom på tal, är en av de hårdast arbetande på mitt jobb. Med nit och flit för hon SSU framåt med värme, ambition och entusiasm. Som så många av de andra som jag har ynnesten att arbeta tillsammans med. Och jag vill så gärna och så ofta uppmuntra det och SE det. Att hon berättar om mötet med partivännen för mig är ett kvitto på det som gör mig stolt. Jag hoppas att vi kan inspirera fler att följa med i det tåget. Det som handlar om att peppa och uppmuntra all tid och engagemang som läggs på vår gemensamma rörelse. 

Så kamrat – se dig omkring. Vem i rörelsen vill du överösa med uppmuntran idag? Stort som smått – berätta allt det där goa som du ibland tänker på om din nästa. Berätta vad hen betyder för ditt engagemang. Berätta så skapar vi storyn om en arbetarrörelse som precis som en växande trosrörelse fattat det där med vikten av omtanke om varandra. För då kommer vi växa, och växa, och växa…

 

 

Ecce homo: personalomvårdnad på SSU

20121006-095413.jpg

SSU vill vara arbetarrörelsens bästa arbetsgivare. Jag är helt såld på det målet och är glad att det är en av mina uppgifter att skapa förutsättning för det.

Därför filar jag på en uppdatering av organisationens ”att jobba på förbundsexpeditionen” genom en personalhandbok. Därför läser jag mängder av olika artiklar om arbetsrätt och personalpolitik. Därför har jag plöjt en hel del personalböcker som jag kommit över.

Detta är bara första steget. Nästa, och viktigare, är implementera och skapa kultur. Det ser jag fram emot att få sätta tänderna i när jag är tillbaka på 100% efter mammaledighet.

Däremellan bidar jag min tid genom att tänka mycket på ledarskap, empati och förtroenden. Jag tror att detta kan vara viktiga byggstenar. Kan sammanfattas i en ledarskapsfilosofi som lyder: se människan! Ecce Homo!!